Evaluando a las personas en la organización

¿Eres tú quién evalúa el trabajo de las personas en tu organización? ¿Supone un reto difícil para ti? Para mí lo es, tanto que muchas veces hago pequeñas valoraciones que, o no llegan como me gustaría, o se quedan en algo tan superfluo que no consiguen impacto alguno.

A veces tengo la sensación de que hemos perdido el permiso a opinar sobre lo que hacen los demás. 
Fredy Kofman en su libro Metamanagement , Tomo 2, Aplicaciones, dice lo siguiente: "Las caracterizaciones (opiniones sobre las personas) implican riesgos, pero para orientarse en el mundo, es necesario hacerlas. Formarse opiniones sobre la gente es esencial para determinar a quién promover, en quién confiar, a quién consultar, con quién asociarse, de quién aprender, por quién preocuparse, de quién cuidarse." 
Es decir, es necesario opinar, así que puedes darte permiso para hacerlo.

 Two businesspeople talking at a table over a laptop with line charts
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Aunque no vale todo. Debes de ser dueño de las opiniones que realizas y saber que son tuyas, y que no son verdades ni realidades sobre el otro, tan solo opiniones. Y desde ahí verás que las opiniones sirven para avanzar, para diseñar acciones que te ayuden a solucionar problemas, a crear un futuro deseado.

Quizás  te resulta difícil evaluar a las personas que trabajan contigo, porque estás convencido de que tu exposición basada en tus opiniones resulta una crítica feroz hacia tu compañero o adjunto. Pero esto puede cambiar, primero permitiéndote opinar, y después creando una conversación de evaluación donde generes valor.

Las evaluaciones de las personas sirven para corregir los problemas de desempeño de las mismas, enfocar su tarea, desarrollar sus habilidades, mejorar su compromiso y promover su autoestima y confianza.

Son conversaciones que tienes con el otro, así de sencillo. No es un listado de aquello que tiene que mejorar o modificar para adecuarse a los objetivos de la empresa. Si la evaluación se convierte en este listado, puede que las cosas no cambien, puede que la persona se sienta juzgada y no vea ninguna salida hacia la mejoría. 

Por ello, tienes que conversar desde la honestidad, hablando de lo que tú opinas al respecto de lo que el otro hace, colocando sobre la mesa todo aquello que deseas que cambie, y siendo concreto al máximo en cómo quieres que lo haga.

Esto no significa que le ordenes que haga esto o lo otro, sino que le muestres cómo te gustaría que fuera. Y que después escuches lo que tiene que decir al respecto de tu petición. Escuchando y compartiendo posturas llegaréis a un entendimiento mutuo. Debes mirarle con respeto y como tu igual.

¿Y qué cosas tienes que tener en cuenta para que esta conversación tenga éxito? 

1. El ámbito de aquello que estés tratando debe ser lo más específico posible, dejando al margen las generalidades, que solo contribuyen a dispersar la conversación.

2. Aquello que abordes, un problema o una situación, tiene que estar sustentado por hechos y no por opiniones. 

3. Los razonamientos que esgrimas en tu exposición deben ser abiertos y discutibles, en lugar de cerrados y no discutibles. De esa manera seguirás generando conversación y búsqueda de solución conjunta.

4. La evaluación debe de estar centrada en el comportamiento de la persona y no en sus características personales.

5. El objetivo ha de ser la resolución del problema, si es que lo hay, pero nunca la búsqueda de culpables.

6. Las acciones posteriores has de promoverlas con pedidos y compromisos, y no con órdenes y esperando la sumisión.

Con todo esto, construirás una relación con el otro basada en vínculos afectivos y profesionales, mirándole como a un igual, independientemente de vuestro cargo jerárquico en la empresa. Y esto significará que podrás evaluar su trabajo tantas veces quieras, consiguiendo la mejora y la comprensión conjunta.

Puedes dejar un comentario ahora contando cómo haces la evaluación de las personas de tu organización.

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Puedes escribirme a aurora@utilitas.org y podremos trabajar juntos; te acompañaré en tu desarrollo personal y organizacional.

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